文/许冰清

即使在北京的创意产业园区朗园 Vintage 内，泛科学知识社区果壳网也是个独特的存在。上周，我们约公司创始人兼 CEO 嵇晓华，他更为人熟知的名字是姬十三，在这里见面，那天下午的办公室异常安静——没有人哄抢下午茶水果、没有人在会议室里录播客节目，也没有人在后门的投币街机上打一局怀旧的《拳皇》。

2008 年，先前为传统媒体撰稿的姬十三与一批科普写作者一起，创立了一个名为“科学松鼠会”的群体 blog，并在加入线下活动元素后转型成一个非营利机构。但松鼠会离姬十三想象中的专业科技媒体还有一点距离，达到目标的最佳推动力来自商业模式。2010 年，姬十三接受了挚信资本的天使投资后，创办了商业机构果壳网。这不是一个轻易能被解释清楚的过程——尤其是当为两家撰稿的作者群体出现了很大重叠时。

曾有人将知乎和果壳比作知识社区 Quora 在中国下的两个“蛋”：前者“得其型”，成了一个优秀的经验互助平台；后者“得其意”，做的是理想主义浓厚的科学传播社区。但在商业模式上，两家公司也收到了相似的质疑：拥有巨大的用户基础和良好的口碑，就能将其转变为稳定的现金流么？

《好奇心日报》先前的采访中，知乎 CEO 周源提出知乎未来的盈利模式将会是原生广告。而根据果壳网 COO 姚笛在公司三周年演讲上的说法，仅依靠品牌营销，2012 及 2013 年的果壳网就已经分别收获了 500 万及 1000 万的收入，还加上了一句调侃：“远远比不上姬十三花钱的速度。”

在 2012 年中面临公司转型、还曾经迷茫过一阵的姬十三现在觉得，仅依靠社区原有的核心用户是不够的：“如果单纯从科普的角度来看科学，那的确是一个小之又小的事情，但如果你从大众文化的角度去看科学，那就是另一回事了——其实科幻也是一样：真正看科幻小说的能有多少人？但是看科幻大片的有多少人？”

过去一年里，这家公司在科学和教育两个大方向上做出了更多的独立产品，尝试拉动那些“认可科学精神”，或者说“觉得科学很牛逼”的普通人。每隔三个月，公司的高管团队就要集中讨论一堆来自内部的新产品创意，并在之后更为密集的日常沟通中，对这些产品的扩张、维持、转型或暂停作出决断。

这样的多产品运营模式，收到了来自用户的更多质疑：还是创业公司的果壳，为什么要转型成一个产品孵化器？在拿手的科学传播之外，为什么要进入竞争激烈的教育领域？公司如何管理这些自由生长出来的新产品？在品牌营销之外，这些新产品将会创造什么新的盈利模式？

我们和姬十三聊起了这些问题，请看他本人的回答：

四年之后，果壳为什么成为了一个产品孵化器？

Q：果壳网发展至今四年多了，中间经历过哪些变化？

A：我觉得果壳有几个阶段吧。第一个阶段就是 2010 年我们刚创业的时候，当时就是说做一个科学的新媒体，关于科学能不能商业化，或者说科学传播怎么结合产品商业模式，刚开始做的时候，思路其实是不太明确的。所以虽然现在看起来还不错，但中间也犯过一些错误。

从 2012 年开始，我们开始谋变了，你能看到果壳出现了很多变化，尝试了很多新的事。那时候外面看果壳，一会儿一个新产品，一会儿一个新的东西，这其实是我们的谋变。

而随着新一轮融资被提上日程，从 2014 年下半年开始，在整个过程中，公司的整个思路也在变得更加的清晰。今天我们的业务就是两块：科学跟教育。当然在这两个领域下面可能又有一些新的生长，但是大的方向就是这样。

Q：为什么最终选择了科学和教育这两个领域？

A：回头看果壳之前做的那么多事情，会发现跟这两件事情紧密相关的事情是我们做得最成功的，或者说这也是我们擅长做的事情。如果说只是团队愿意去做、但跟这两条主线偏离太多的事情，做起来就会很吃力。

所以科学和教育这两个领域不算是一个发展方向上的决定，更像是对我们过去状态的一个描述，其实你往前看的时候会发现，我们也就只干过跟这两个大方向有关的事。

Q：过去一年里，果壳做了很多小的独立产品，选择这样的发展策略有什么考虑？

A：这个过程有一点像内部创业：因为整个公司内部的创新力量比较足、大家的想法需要有一个释放的地方；同时从外部环境来看，创业也非常热，公司如果不把这些想法疏导出来，就会形成向外流失人才和好资源的局面。

从 2013 年开始，公司的团队原有的部门结构就已经被打散、按照项目制重新管理了，每个项目有一个二三十人的完整团队，管理一个独立的产品。我们设立了一个评审委员会，每三个月给大家一次机会，只要你有想法，就可以上会来讨论，通过的话就会获得公司内部的资源支持，和创业是一样的。

Q：这个评审委员会的组成是什么样的？评审的标准又是什么？

A：委员会本身是由我、COO、CTO、编辑部负责人和商务部负责人五个人组成的，但是所有员工都可以来听，现场挑刺。

我们的评审标准其实和大公司在外面看创业项目差不多，就是看这个事情与公司现有资源的契合程度如何、投出产出比如何、对公司有没有价值。

Q：对于这些内部通过的新项目，之后的日常管理是怎样的？

A：如果是只有创意的小项目，发起者可以自己在公司内牵头领一个团队去开发。在这个过程中，我们是放开管理、项目负责人其实有很大的决定权。对于有些小项目来说，也不一定是严格每三个月就过一次会，在日常沟通中就可以做决定。

Q：过去一年，公司内部出现的哪个新项目你觉得比较有意思？

A：2014 年底，我们做了一个“城市物种日历”。那原本是我们与一个企业客户合作设计的小衍生品，但是意外地非常成功。所以今年，我们就给之前负责这个项目的同事以更大的权限，她可以在内部组织人力，做更多类似的项目。

我们最近要推出的“量子积木”（注：类似 nanoblock 的小型乐高玩具，目前已经上线）就是这个团队做的，之后看销售情况，有可能把这个领域变成一整条业务线，持续不断地推出各类有科技属性的文化创意产品。

Q：为什么觉得像日历、量子积木这样的小东西，可以被提升到产品线的高度？

A：从当时的偶然中，我们发现了能够持续下去的一些规律，觉得这其实应该是个粉丝经济的问题：果壳这么多年，积累了大量的粉丝，当你出了一款贴近粉丝用户需求的东西的时候，他们的购买力其实是相当惊人的。

这方面我们其实也还是在尝试阶段：如果做文化创意产品，具体该做成什么样？价格要怎么制定？我们之前和趣玩也合作过空气净化器“小蛋”，算是智能硬件产品。但是因为定价比较高，2000 块的东西，用户决策的时候会更慎重一点。

想清楚商业模式，才能把外围用户变成真用户

Q：果壳网的粉丝主要从哪里来？

A：果壳的核心特征还是一个科学网站，我们不太会期待数亿的用户每天跑到这个偏小众的网站上每天逛，想想也不太可能。但是像日历这样的产品，大量的用户一定是来自微博、微信的。

我们社会化媒体的布局非常早，做得也很好，目前微博 @果壳网 的主账号有 370 万粉丝，其他子帐号和关联帐号近千万粉丝；微信上主账号关注者也有 80 多万。这些人可能不会像核心用户那样，频繁地访问科学类网站，但是他清楚地知道果壳这个品牌，并且有好感，那么当我们的创意产品切中了他们对品牌的想象时，他就一定会有购买行为。

我觉得，只有想清楚商业化模式的时候，那些外围的用户才会真正成为你的用户，在此之前，他的身份其实和普通人是一样的。

Q：你是从什么时候想清楚这件事的？

A：我一直觉得，科学网站的用户量级一定是有限的，如果我变成一个十倍用户的一个量级，就一定不是今天的果壳网，那时候品牌的感觉就不对了。所以如果我要维护这个感觉，我就要去想别的办法。

果壳的办法就是两条路：第一，把战略用户的价值变高，就是我们现在在做的教育，这个模式下用户的价值要远高于社区；第二，想办法盘活社群，把外围用户也变成我的用户。

社区和社群，正好分别对应果壳的核心用户和外围用户。我们的核心用户一定是少量的，他们的黏性更高，在价值观上更为集中，比如不信中医、不怕转基因；外围用户不一样，忠诚程度可能没有那么高，但是基数更大，也有商业价值。

源于社区，成于社群，果壳最近几年一直在做的，其实就是这件事。

Q：你所说的核心用户和外围用户，在数量上的比例是多少？

A：这个我觉得是一比几十倍，上百倍的关系。果壳的内核用户可能是几百万的量级，对吧，但是外围用户应该是几千万，甚至上亿。中国对科学认可的，对科学精神认可的，或者说大家觉得科学很牛逼的用户，这应该是一个天文数字。

其实科幻也是一样：真正看科幻小说的能有多少人？但是看科幻大片的有多少人？这就是外围跟内核，但你要想办法，去把那些看科幻的用户带进来。

科学社区也是这样的，你如果单纯的从科普的角度来看科学，那的确是一个小之又小的事情，但如果你从大众文化的角度去看科学，就是另一回事了。

Q：去年果壳核心的主站内容有了个新名字“科学人”，这是一次品牌升级么？

A：跟果壳这个品牌相关的事情，实际上很大一部分都是科学性非常强的，但是我们希望把相关的一些产品，在受众上做一些区分：有针对大众用户的、也有针对核心用户的。

“科学人”这个品牌，就是针对核心用户的，我们对它的定位是中国的《科学美国人》，文章质量要达到这个高度，但是要形式上更加互联网化。所以你会看到，它有大量研究论文的解析，有研究者第一手的撰文，也有高端科学家采访，我们希望它能吸引到一些真正的专业级科学爱好者，并为他们服务。

今年 4 月份，果壳聘请了 40 个在各自领域建树都非常高的科学家，担任“科学人”的科学顾问，可以进一步提升内容质量。此外，“科学人”平台目前和《Nature》这样的顶尖期刊也有合作，也在做一些针对科研共同体的调查，希望能帮助解决一点业界的真问题。

Q：科学人之外，果壳曾经也做过问答社区，目前的多产品策略会影响到这样的既有产品么？

A：果壳问答应该是 2011 年底推出的一个产品，当时知乎的规模还小，我们觉得这个方向可以试试看。当时不光是我们，很多垂直方向都在做问答，但我们自己试了一阵，觉得的确还是比较难：我们是拿公司的一个小团队去做这个事情，知乎是整个创业团队在做这个事情；我们是在一个垂直方向上，知乎是全品类，所以就没法比了。

而且随着知乎发展起来之后，用户的习惯和使用场景也会变得不一样，提问会首选去更大的平台，所以垂直方向平台的发展就会被挤压得很厉害。如果你不是投入很大的话，它很难成为一个更强有力的产品。

现在果壳问答处于维持运营的状态，还有几个人的团队在打理，但我们对它的期望没有以前那么大了。你不应该把力量分散在十个平平的产品上，而是要聚焦到一个给点力量就能爆发的产品，我们一直在寻找这样的机会。

“要在短时间内做一些我们不擅长的东西”

Q：从什么时候发现教育是果壳在科学之外另一个可能爆发的领域？

A：我们在 2012 年做了一些小规模的尝试，虽然没达到理想中的结果，但是有了一点启发：知识分享和知识学习，其实是一个事情的 A 面跟 B 面，无非是说从传播角度来看，还是从接受的角度来看。而且这两面在商业模式和用户价值上也是共享的。

之前我们的尝试是做让学生讨论课堂内容的一个在线小组，但做了一个月发现没有用户，我就借一次活动的机会，跑到清华大学去住了几天。在那边我发现，学生下了课就在寝室里面聊，每个寝室的学霸基本上就能把他们的问题给解决了，没有上网讨论的需求。

但当时站内有另一个小组叫MOOC 自习室，人气比较高，引起了我们的注意。它人气高的原因是：对于当时学习 MOOC 的中国学生来说，很难找到身边人在学同一门课程的，必须要上网。所以 2013 年，我们决定从 MOOC 这个领域重新切入。

Q：其实当时网易这样的公司在公开课领域已经做了一阵了。

A：对，但是我们当时的想法是，我们是一家擅长做 UGC 的公司，要利用这个优势打出一个社区平台来，做差异化竞争。

另一个差异化的点是，当时很多人盯着国内，我们就要做全球范围的，因为国内外的教育内容短期在质量上还是有差距的，海外的平台也是分散的，而这个时候如果有一个中文的、聚合式的社区出现，就是有价值的。

像 Coursera，最早他们也是和网易合作，开出了一个官方的小平台。当时团队内部都说：糟了，人家已经合作那么深，我们做的事还有价值吗？我就说不要着急，人家是网易教育部门下面的一个团队在做，我们是 CEO 带着你们在做，这种重视程度是不一样的，能够为用户提供的价值也是不一样的。

当我们几十个人的团队做了一两个月之后，确实就有非常多在 Coursera 上学习的中国学生来到我们这里讨论交流。像这样和行业标杆建立合作关系之后，其他的平台也一定也会注意到你。像我们现在与可汗学院的合作，就非常顺利。

Q：拿下 Coursera 的合作，当时耗费了整个公司多大的精力？

A：在人员上可能不多，但我当时很大一部分精力都在这件事上。

记得 2013 年底，我要去美国奥兰多参加一个 NASA 太空训练营的活动，到了那边，团队的其他同学就说，你既然在美国，就顺便再做个拜访吧。所以我就临时买了机票，飞到旧金山去 Coursera 的总部，前一天紧急发邮件和对方约时间聊。

那一次聊的效果其实也一般，但是体现的是对 Coursera 的一种诚意。Coursera 对自己的定位其实是一家社会企业，在挑选合作者的时候，也会寻找实名和价值观更为接近的公司。外国人的信任感其实需要很长时间才能建起来，而我们也愿意在这个过程中一直认真对待每一次和课程平台的合作机会。

Q：那在教育这个领域，果壳准备怎么做用户价值的变现？

A：目前其实大家已经认可说，教育是一个客单价更高的事情，而且未来大量的教育资源会转向线上，那就没什么问题了。

MOOC 学院的商业模式其实也在挖掘之中，大家也不着急马上将其变现。可能会尝试几个方式：一是认证证书的收费分成，这个事上果壳是 Coursera 目前在中国唯一的商业合作伙伴；二是与企业合作，设计一整套结合课程设计和职业发展相关的实践项目，学习者可以获得联名证书，对未来的求职也会有帮助。

Q：最近果壳比较受关注的另一个新产品，是一个约人见面聊天的平台“在行”，为什么会想做这样一个跟科学和教育距离都比较远的产品？

A：其实这也跟我那一年去清华的经历有关。那时候我发现对学生来说，学什么是次要的，更关键的是我为什么而学。但凡解决了后一个问题的人，他们成绩都不错，因为目的性比较强，可以挑选最重要的东西来学。但是学生的问题在于，在关键的时候会很难自己做判断，如果有一个比你年长十年的、同样方向和经验的人跟你做一些指导，价值就不一样了。

我当时思路还在纯互联网上，觉得这个产品走社区模式太难做了，就搁下了。但 2014 年发现，这应该是一个 O2O 的模式，马上觉得思路就通了，所以从当年下半年开始，我们做了几轮小规模测试，“行家”也从公司的员工拓展到了一、二度的关系人。

在这个过程中，我们也做了一些取舍。因为果壳做线下，其实最擅长的是兴趣类的事，团队的资源非常多，思路初期也是偏这个方向。但从实际成交来看，兴趣类确实是叫好不叫座，但是比如我挂牌讲创业，就火得不得了。

“在行”的第一版产品推出时，对一些低端机型的适配有些问题，有个用户当时用“在行”约了我，每天都要把 App 卸载重装一遍，来跟我保持沟通。当然现在 App 的情况已经好很多了，行家开放申请之后，领域覆盖也更全面了。

所以我当时拍板做了个决定，要在短时间内做一些我们不擅长的东西，比如职场咨询。

果壳怎么赚钱？

Q：2014 年底，果壳对外宣布完成了 C 轮融资，2000 万美元中有 1500 万是来自好未来的战略投资，当时为什么选择他们？

A：好未来最初与我们接触的时候，并不知道我们在做教育，只是觉得双方的用户群契合度非常高。他们做 K12 教育（注：基础教育），我们做的是大学及大学后的理科教育群体，后来又加上了做得还不错的 MOOC 业务，双方就一拍即合了。

Q：那对于好未来，以及之前的几轮投资方（挚信、IDG），果壳方面有什么具体的承诺？

A：没有什么特别的承诺，投资我们的基本上也是看长期发展的，对于资本回报不会要求太多。

Q：目前公司最主要的盈利模式是什么？

A：比较传统的是泛科技品牌的整合营销，正在发展的模式就是之前讲到的几种，创意文化产品销售、内容的变现、以及教育领域的一些探索。

Q：在挑选合作品牌上，果壳有什么标准?

A：我们的合作门槛挺高的，如果把合作过的品牌都列出来，基本上都是世界五百强+国内部分一线品牌。我们也比较慎重，虽然品牌营销主要是商务部负责的，但我们的网站主编拇姬，对于这些项目实际上是有一票否决权的。过去因为各种原因被拒掉的项目，大概占到总数的 80%，因为首先你接过多的项目，会影响每一次的质量，其次风险也会更大。

Q：你觉得果壳有对标的公司么？

A：没有吧，唯一比较接近的是，我们 2010 年的时候喊过要做中国的 Discovery，因为我们确实非常喜欢这家媒体，《科学美国人》也是这样，当时的状态和产品也比较接近。

但现在在北京、深圳发生的这些创意、创新的状态，其实远胜于国外。像北京，其实已经跟硅谷一样，成为全球发展和创新最快的地方，其他国家和地方都已经比不上了。像我们现在做的“在行”、MOOC 学院，都是全球全新的商业模式，未来有可能变成别人来抄我们。我挺认可的一个说法是 C2W，China to World。

Q：公司目前总共有多少员工？内部的考评机制是？

A：全职员工 120 人左右。一半人在做科学相关的，包括编辑部、社区、知识和商务部门，如果把它单列出来，这应该已经是个小有盈利的公司了；另一半人就是在做教育、以及孵化新的产品。

团队的管理协作主要还是依靠 OKR，现在时髦的公司都用这个，我们是一年前引进的，针对每个有项目都有不同的目标。

Q：招聘新员工的时候，你最看重什么？

A：这个因岗位而异，最主要是看能力的匹配度，在这个基础上可能会看一些价值观和文化层面的东西。比如说科学编辑，如果盲目地坚决不认同转基因技术可能就不行了，但像前台这样的更具有普遍性的岗位，对科学背景的要求就不会那么高了。

Q：最近有什么经常玩的手机应用？还有读书和上 MOOC 的习惯么？

A：最近会大量使用 O2O 领域的一些应用，主要还是跟项目有关系。书的话乱七八糟看很多，MOOC 倒是没有继续再上了。

Q：未来一段时间里，果壳网还会做什么？

A：教育领域会继续往前走，MOOC 学院会有很多变化，知性、在行会独立出来，成为果壳孵化、单独融资和发展的项目；科学领域，就是之前说的试水创意文化产品，之后也会与其他组织机构合作，做科学类创业的一些服务。